Ирина Шишкина

Второй тренд – болезненность в вопросах межпоколенческих коммуникаций. Два года назад мы хватались за головы от одной только мысли о скором наступлении времен Y-менеджмента, и вот мы снова в отчаянии, принимая на работу молодых «планшетных» центениалов. Инструментарий огромный. Книжные полки ломятся от идей, переводов, гениев – нам есть что взять и внедрить, есть, что адаптировать, в конце концов, есть над чем просто поразмыслить и пересмотреть существующие бизнес-процессы. Но это все лишь на время убирает симптомы одной весьма увесистой проблемы – синдрома эмоционального выгорания (далее СЭВ). Лидирующее место среди всех трендов последнего десятилетия по праву принадлежит эмоциональному здоровью, балансу, интеллекту и всему, чем управлять на деле оказалось не просто.

Существует множество инструментов для определения СЭВ у сотрудников – тесты, интервью, анкетирование, деловые игры и многое другое. Они появляются новые, адаптируются старые, потому что тема сегодня актуальна как никогда. Неспроста – специалист с синдромом не только не эффективен сам по себе, но и несет деструктивные настроения в коллектив, в свое окружение, включая клиентов, партнеров и даже личную жизнь.

Сегодня я хочу поговорить о том, как взять управление над этим явлением в свои руки без привлечения консультантов для его диагностики. Рассмотрим СЭВ на примере отдела, чья роль главенствующая в достижении основной цели любой коммерческой организации – а именно, на примере отдела продаж. СЭВ, в первую очередь, это эмоциональное истощение и желание отдалиться от социума, что противоречит самой функции продаж. Как итог – редукция профессионализма, иными словами отсутствие удовлетворенности своими достижениями, что влечет за собой увольнение сотрудника, в которого было вложено немало сил, времени и денег.

Предлагаю заглянуть в компанию N. Понедельник, за плечами два выходных и впереди новая рабочая неделя. От метро к офису идем 17 минут. Небо хмурится, и мы предвкушаем дождь на обратном пути. Зябко. Нас обгоняет молодой человек с бейджем на синем шнурке с эмблемой компании – его лицо переполнено тяжелыми мыслями о дедлайнах. Его шаг срывается практически на бег, у него нет времени на утреннюю прогулку – его ждут календарь, органайзер и срочный конфколл с подрядчиками. Он готовил презентацию все выходные и закончил ее только в три ночи накануне.

Позади нас две девушки. Они, в отличие от своего коллеги, не спешат торопиться. «Завтра зарплата. Пытаюсь угадать, сколько получу в этот раз. – Грустно ухмыляется. – В прошлом месяце вычли 10% от оклада, но я так до сих пор не знаю за что. К руководителю не пробиться. HR молчит. Да уже и не хочется выяснять. Буду работать так же, как ко мне относятся». Ее коллега вторит настроению: «О чем ты говоришь! Я три месяца готовила бизнес-план по развитию филиала! Если уж я не могу попасть к РОПу (здесь и далее – Руководитель отдела продаж) по важному стратегическому вопросу, то что уж говорить о текущих делах… К тому же, сама знаешь – им там наверху не до нас».

Мы подходим к красивому бизнес-центру, справа от стеклянной двери красуются тысячи табличек с логотипами ведущих компаний, среди которых и наша компания N. На ресепшене нас встречают приветливые молодые дамы, выписывают гостевой пропуск, и мы направляемся в сторону лифтов. Вот мы на 11-м этаже. Слышны звуки клавиатуры, кофе-машины, принтера и первых входящих звонков. Дверь в отдел продаж открыта – сотрудникам приходится часто бегать в соседнее помещение, где установлены сканнеры и прочая офисная техника. Это не очень удобно. К слову, они говорили об этом на предпоследнем собрании. РОП еле заметно кивнул, но дальше дело не пошло. Что ж, теперь в кулуарах есть повод пошутить «как принимаются решения».

Офис продаж в стиле open space – современно, под стать запросам молодых специалистов. Шумно, правда, немного. Приходится сильно напрягаться, чтобы услышать тихого клиента на другом конце телефонного провода и так же стараться, чтобы этот тихий клиент не услышал матов коллеги, гневающегося на дизайнера, который в очередной раз запорол макет. Из-за огромного количества разнообразных звуков сотрудники решили отказаться от проветривания, окна не открываются в течение рабочего дня, и уже к 10:30 воздух в помещении становится спертым и давящим.

В 9:30 назначена летучка. На часах 11:05, а руководителя еще нет на месте. Этот факт не особо удивляет сотрудников – они знают, что Василий Петрович в понедельник приедет не раньше часа, наглаженный и побритый, как всегда после бурно проведенных выходных. Ведь главный босс сегодня в другой компании холдинга, а значит менеджеры статусом ниже позволяют себе немного вольностей.

Мы стоим в дверном проеме. Отсюда хороший обзор. Поверните голову налево – здесь сидит Станислав. Он приезжает раньше всех и уезжает после 20:00. Последние полгода он исключительно в агрессивном состоянии. Вот и сейчас он кричит на своего коллегу Андрея за то, что тот переключил на него клиента с вип-заказом. «Ты что не видишь, что я зашиваюсь?! У меня 4 проекта! А ты курить постоянно ходишь! Еще и Анькиного клиента приходится вытягивать! Имейте совесть вообще!» Андрей спокойно делает несколько оборотом вокруг своей оси на офисном стуле. «Так а ты не тяни на себе столько. У нас по одному проекту и это не мешает нам получать такую же зарплату, как у тебя».

В дальнем левом углу знакомая нам Анна. Она уже 8-й месяц младший ассистент. На собеседовании ей обещали три месяца испытательного срока на позиции помощника, после – должность самостоятельного менеджера клиентского отдела. Она бы и рада решить этот вопрос, но до сих пор не может разобраться к кому обратиться. РОП такие вопросы, как оказалось, не решает. Менеджер по персоналу ссылается на босса, а к боссу просто так в кабинет не попадешь. Да и страшный он, кричит постоянно. Анна планирует поработать еще немного, пока не найдет чего-то стоящего. Благо время пролетает незаметно – коллеги из отдела нагружают ее первичной бухгалтерией. Это ничего. Она усидчива. С монотонной работой справляется без проблем. Конечно, не работа ее мечты, но зато ровно в 18:00 она встает и направляется домой.

Время 13:02, а значит скоро начнется планерка. Предлагаю нам с Вами присоединиться к собранию. Василий Петрович садится во главе, хмурит брови и обводит всех присутствующих.

«Коллеги, план продаж выполнен на 87%. В этом месяце премии лишатся все. По-другому я не знаю, как на вас повлиять! Устроим мозговой штурм – какие у кого есть идеи, как повысить продажи?» Снова обводит всех взглядом, натыкаясь на равнодушие, страх и ухмылки. Одна рука. Это Валентин. Амбициозный парень, чуть за 30. «У нас очень много рекламаций. Следует поговорить с отделом закупок – пусть решат этот вопрос с поставщиками. Мы уже говорили об этом не один раз! А отдел рекламы и маркетинга продолжает давать акции именно на эти позиции. Клиенты жалуются! У нас много возвратов».

Василий Петрович активно кивает: «Мы уже решаем эту проблему. Но это не наша задача. Это они виноваты, пусть и расхлебывают. И раз у вас идей больше нет, кроме как обвинять других, я напомню, что в начале года мы здорово вложились в проект по внедрению CRM-системы! Почему ей пользуются всего два человека? Введем штрафы!»

Собрание закончилось. Сотрудники разбрелись по своим рабочим местам – кто на кухню, кто в курилку, кто в соседний отдел. Из офиса продаж доносятся разрывающие уши телефонные звонки. «Начинается. – Закатил глаза Андрей. – Сначала кофе». Валентин вернулся на свое рабочее место. Пропущенный звонок от клиента. Перезванивает. Молча слушает. «Нет, возврат невозможен по истечению срока гарантии. Ничем не могу помочь». Кладет трубку. «Скорей бы пятница». Коллега напротив еле заметно кивает. «А у тебя хорошо получается его пародировать. Ладно, осталось-то всего каких-то 4 часа. Хорошо, что летучки у нас растягиваются на полтора часа. Меньше на работу остается».

Итак, мы с Вами спускаемся на первый этаж в кофейню, садимся за маленький столик и обсуждаем увиденное.

Что Вы увидели сегодня в офисе продаж компании N? Распознали ли Вы СЭВ у сотрудников? Допускаете ли Вы, что в Вашем офисе могут происходить похожие ситуации?

Попробуем выделить из кейса основные симптомы СЭВ, разберемся в причинах и подумаем над мероприятиями по их устранению (или минимизации их влияния):

Причины: нездоровая конкуренция внутри отдела, манипуляция карьерным ростом со стороны руководства, кризисная ситуация в компании или на рынке.

Лечение:
1. Делайте еженедельно мониторинг загрузки своих сотрудников. Перераспределяйте задачи в соответствии с должностью и позицией.

2. Всегда компенсируйте переработки – премией, выходными, поездкой, подарочной картой.

3. Для поддержания здоровой конкуренции, постоянно давайте публичную обратную связь отделу и каждому его сотруднику о его успехах и достижениях. Старайтесь подкреплять цифрами.

4. Разработайте внутренний документ, регламентирующий карьерное развитие внутри компании. Если рост по вертикали в компании невозможен, развивайте сотрудников вширь. Это тоже профессиональное развитие, часто не уступающее по своей значимости первое.

Причины: отсутствие прозрачной системы материальной мотивации, манипуляции штрафами и депремированием со стороны руководства, частая смена руководства, большой поток консультантов/проектов по оптимизации бизнес-процессов.

Лечение:
1. Разработайте (закажите разработку) систему материальной мотивации. Она должна быть понятной и простой. Придерживайтесь ее. Придерживайтесь своих обещаний, зафиксированных на бумаге.

2. Штрафы – это не тот кнут, который рядом с пряником. Бессмысленная трата накопленного бренда – не более. Если Вы хотите депремировать или оштрафовать какого-то сотрудника, значит этого специалиста в принципе пора попросить из Вашей компании. Если же специфика бизнес-процессов не позволяет избавиться от санкций в полной мере, разработайте и пропишите систему штрафов, чтобы она была такой же понятной, как система премирования и бонусов с продаж.

3. При внедрении изменений и/или смене руководства поддерживайте постоянную связь со всеми своими сотрудниками. Давайте и получайте регулярную обратную связь: по статусу проекта, по текущим изменениям, по ожидаемым изменениям, по рискам и настроению.

4. Нанимая экспертов сферы консалтинга, правильно интегрируйте их в корпоративную среду. Расскажите сотрудникам об их предназначении, чего от них ожидаете, какую работу они будут выполнять, каким образом, как они будут влиять на текущий процесс.

Причины: компания быстро развивалась, в компании постоянно проводятся проекты реструктуризации/реорганизации, компания пережила процесс слияния/поглощения, в компании много родственников.

Лечение:
1. Умейте остановиться. Не в развитии, а для того, чтобы посмотреть на свою компанию с высоты птичьего полета. Посмотрите на нее глазами не руководителя, но создателя. Все ли элементы на своем месте? Нет ли хаоса? Возьмите листок бумаги, формата А0 (лист флипчарта) и нарисуйте свою организационную структуру as is. А теперь перерисуйте ее на to be и отдайте проект на реализацию профессионалам.

2. Если Вы любитель инновационных идей в управлении и «пересобираете» компанию словно яркий набор лего, научитесь делать это «вслух». Говорите сотрудникам о том, что происходит и почему Вы приняли то или иное решение.

3. Проекты слияния/поглощения требуют тотальной вовлеченности со стороны всех сотрудников. Для этого необходима абсолютная вовлеченность руководства. Помимо локальных собраний, следует внедрить дни открытых вопросов, когда персонал может задать высшему руководству любой волнующий вопрос и получить на него ответ.

4. Просто напомню, что родственники в компании – весьма токсичное явление. В любом случае, оно имеет свои последствия. Часто эти последствия проявляются в снижении эффективности команды, самого руководителя и бизнеса в целом. Если этого не избежать – обеспечьте родственнику позицию, в которой Вам не придется «делить деньги» - подходят все должности с фиксированным окладом.

Причины: отсутствие понимания функционалов смежных подразделений

Лечение:
1. Организуйте выездную кроссфункциональную сессию с элементами бизнес-симуляции.

2. Устраивайте «дни функций», на которых представители департаментов будут делиться текущими проектами.

3. Привлекайте в проекты представителей разных отделов.

4. Проиллюстрируйте компанию – нарисуйте карту отделов с указанием основного функционала. Эта карта поможет как новичкам компании, так и «закрытым» отделам – таким как, например, отдел маркетинга.

Причины: человеческий фактор, плохой пример со стороны руководства

Лечение:
1. Одной из корпоративных ценностей обозначьте взаимоуважение и придерживайтесь ее.

2. На этапе подбора проводите тестирование на выявление этой ценности в модели потенциального сотрудника.

3. Проводите профилактические сессии и деловые игры на предмет взаимопомощи и внутренней клиентоориентированности.

4. Публично хвалите эффективные внутренние коммуникации и так же публично отмечайте нежелательное поведение.

Причины: компания старается казаться лучше, чем есть на самом деле для привлечения более квалифицированного персонала

Лечение:
1. Формируйте сильный HR-бренд компании.

2. Предлагайте интересную и понятную систему нематериальной мотивации.

3. Честно говорите о том, что ждет потенциального сотрудника в плане финансов и продвижения. Если у Вас с этим беда – возможно, пришло время пересмотреть свои приоритеты?

4. Принимайте на работу студентов, воспитывайте и растите их самостоятельно с нуля.

Причины: отсутствие сформулированной цели и миссии компании, отсутствие или нечеткость системы корпоративных ценностей, конфликт между ценностями руководителя и корпоративными.

Лечение:
1. Уделите максимум своего времени и внимания формулированию цели, задач, миссии своей компании. Поработайте с коучем, чтобы убедиться, что это отражает Ваше «Я».

2. Работайте с системой ценностей постоянно: проводите мероприятия по выявлению конфликтов с ценностями персонала, на этапе подбора проводите тестирования на определение ценностных маркеров.

3. Следуйте своим принципам. Моделируйте правильное поведение сотрудников своим примером.

Причины: отсутствие интереса и доверия к исполнительному составу, увлеченность властью, отсутствие управленческих компетенций у руководителя.

Лечение:
1. Проанализируйте бизнес. Кто в Вашей компании приносит деньги? Вы один не справитесь с этой нетривиальной задачей, как и сотрудники самостоятельно без Вашего руководства. Положительный финансовый результат неминуемо наступает от синергии всего персонала компании. Слушайте идеи тех, кто видит и знает Ваше дело изнутри.

2. Слушайте пожелания и жалобы со стороны линейного персонала. Покупка холодильника, плазмы или дивана может повысить эффективность работы от 7 до 70%.

3. Часто проблемы неудовлетворительных финансовых показателей кроятся там, куда Вам не достать – межфункциональное взаимодействие, самодурство менеджеров функциональных департаментов, негативные отзывы клиентов. Расширяйте горизонт своего видения.

4. Чем крепче Вы держите бразды правления, тем медленнее едет повозка. Умейте выходить из бизнес-процессов. Умейте входить в них так, чтобы уметь незаметно из них выходить. Не имейте много функционального влияния. Максимально делегируйте задачи.

5. Развивайте свои управленческие компетенции и лидерские навыки, развивайтесь книгами, тренингами, поездками, конференциями. Сегодня изменения в мире бизнеса стремительней, чем когда-либо. Будьте в тренде. Развивайте гибкость в принятии решений.