Ирина Шишкина

Все инструменты и методы, котрые используются в работе, думаю, хорошо Вам знакомы. Но если вдруг что-то привлечет Ваше внимание особенным образом - пишите) расскажу детальней)

Итак, алгоритм определения ЦПВ Функции:

1. ШАГ 1. Определить (описать) главную цель компании. Обычно это «получение прибыли» ???? Уровнем ниже, или если есть на этом же уровне, определить и описать цели второго (или этого же) порядка. Например, создание оборудования нового поколения или разработка инновационного решения, регулярное расширение географии влияния и тд. ЛОВУШКА: увеличение производства или расширение клиентской базы - не цель высшего порядка. Все же, цель верхнего уровня более глобальна, что ли. А ловушка в том, что упустив главную цель, ее можно так и не достичь)

2. Второй шаг: разработать организационную структуру компании as is – как она есть сейчас. Если планируется реорганизация – завершить в начале этот проект. Если реорганизации не планируется – будем работать с орг схемой как она есть на данный момент в компании. ЛОВУШКА: приукрасить орг структуру) мол, главный бухгалтер подчиняется руководителю ФЭС. а то, что ГД дергает ГБ и напрямую запрашивает отчеты и согласовывает действия - это так, мелочи. Неправильно (то есть, так как не есть на самом деле) указанные иерархальные связи приводят к определению неверных продуктов выхода.

3. Третий шаг: декомпозиовать цели до самого низшего уровня специалистов. Декомпозиция цели – это, по сути, перевод цели на язык специалистов. Допустим, декомпозируем с Вами «получение прибыли».
• На уровне акционера наша цель звучит как «получение прибыли». Спускаем нашу цель на уровень генеральных директоров и получаем звучание цели для каждого свое: ГД1 – «снижение операционных расходов», ГД2 – «увеличение производственных мощностей на 25%», ГД3 – «повышение рентабельности БЕ на 150%» и т.д. Таким образом наша цель декомпозировалась на уровень ниже.
• Следующий шаг – декомпозировать цели второго уровня до целей руководителей отделов. Возьмем для примера цель ГД1 – «снижение операционных расходов» и спустим ее до руководителей. Получается, что цель в глазах руководителей выглядит немного по-другому: руководитель отдела снабжения – «найти альтернативных поставщиков для снижения транспортных расходов и расходов, связанных с хранением», для руководителя отдела продаж – «пересмотреть условия с клиентами в сторону самовывоза и предоплаты», для руководителя кадровой службы – «пересмотреть взаимоотношения с внешними провайдерами в пользу внутренних ресурсов обучения» и т.д.
• И таким образом спускаемся до самого нижнего уровня
ЛОВУШКА ТРЕТЬЕГО ШАГА: приписывать мидлам и специалистам слишком возвышенные абстрактные цели. Им просто до них нет дела)

4. ШАГ 4. После декомпозиции целей приступаем к определению целевого продукта выхода каждой позиции в каждой функции – от компании (акционера) до специалиста самого младшего уровня. Что получается: что у акционера ЦПВ (например, но не обязательно именно это) – «эффективное распределение ресурсов», у ГД1 – «регулярно снижающиеся операционные расходы», ГД2 – «организация производства для постоянного расширения», у руководителя отдела снабжения – «наличие пула поставщиков с максимально выгодными рыночными условиями», у специалиста отдела продаж – «удовлетворенный клиент, готовый совершить повторное обращение или пойти на уступки по условиям доставки»
ЛОВУШКА: неизмеримый ЦПВ и/или неосязаемый. Логично предположить, что если продукт выхода нельзя определить на глаз, потрогать, полистать или посчитать, тогда в нем просто нет смысла)

5. ШАГ 5. Теперь нам нужно понять, что на самом деле делают сотрудники ???? и какой продукт выхода производят сейчас. Для этого можно спросить в лоб – «чем ты занят и какой твой продукт выхода?», а можно воспользоваться описанными бизнес-процессами, где эта информация есть – какой продукт выхода у каждой функции в рамках различных процессов.
ЛОВУШКА: не принимать всерьез то, что говорят сотрудники, а ориентироваться на регламент. Но опыт подсказывает, что линейщики знают куда больше, что на самом деле "производят", чем должностные инструкции.

6. ШАГ 6. Сравниваем реальность и ожидание ???? вот здесь и начинается самое интересное. Расхождения обычно самые полярные. Например, выясняется, что сотрудник продаж с желаемым продуктом «удовлетворенный клиент» занят наращиванием базы, то есть увеличением количества клиентов, а не их лояльности и удовлетворенности. Поэтому нам надо пересмотреть его работу и направить в нужное русло.
ЛОВУШКА: пытаться сохранить тот продукт, который сотрудник производит сейчас (мол, это же тоже важно, хоть и не влияет на нашу главную цель!) и добавлять необходимый. так не работает) расставляйте приоритеты в зависимости от влияния пролукта выхода на главную цель. Для этого проверяйте прочность связей снизу вверх.

У каждого может быть несколько продуктов. У уровня ГД обычно пул продуктов больше, чем у акционера, но меньше, чем у руководителя отдела. У специалиста линейного продуктов меньше, чем у ГД, но больше, чем у акционера.

Дерзайте) Потому что далее это становится базой для разработки системы KPI или системы сбалансированных показателей.