Кто только не занимался этим вопросом
– ученые, журналисты. Но слава достается тем, кто умеет управлять пиаром и хайпом.
В 1990 г.
П. Сэловей и Дж. Мэйер предложили свою модель эмоционального интеллекта [Salovey, Mayer, 1990], опубликовав статью на эту тему. Они предложили формальное определение эмоционального интеллекта как «набора навыков, имеющих отношение к точной оценке своих и чужих эмоций», а также выражению своих эмоций, использованию эмоций и эффективному регулированию своих и чужих эмоций. Соответственно, было высказано предположение, что эмоциональный интеллект состоит из следующих трех категорий адаптивных способностей: оценка и выражение эмоций, регулирование эмоций и использование эмоций в мышлении и деятельности.
В 1995 году
Дэниэл Гоулман предложил модель эмоционального интеллекта, состоящую из большего количества элементов.
Мы же сегодня шумим вокруг темы благодаря Карузо. Кого бы вы не выбрали читать
– все хороши. Потому что все говорят, в принципе, об одном и том же: эмоции нужны для того, чтобы принимать рациональные и эффективные решения и управлять своими когнитивными процессами через то, что мы чувствуем.
Помимо пока еще неочевидной пользы в рамках рацио, есть вполне привычные выгоды от эмоций
– такие как биологические, например:
- Гнев: кровь приливает к рукам, а руки уже готовы держать нечто тяжелое для защиты или нападения, адреналин – в голову, и мы сосредоточены только на нашем противнике или источнике угрозы.
- Страх: кровь приливает к ногам, и мы готовы бежать сломя голову, по дороге творя немыслимые в нормальном состоянии вещи, но сохраняя себе жизнь.
- Обида заставляет кровь приливать к горлу – знакомый всем от обиды ком в горле служит защитой, заставляя нас высказаться, выговориться и не нести обиду в себе. Хотя многие, почему-то, не пользуются этой историей.
- Любовь: когда мы любим, кровь тоже приливает для реализации естественных необходимостей. Не испытай мы или наши родители эту эмоцию – людей было бы значительно меньше.
Другими словами, эмоции
– это наша природа.
Так почему мы говорим об эмоциях как об инструменте управления собой и другими? Потому что-то, что мы оцениваем в человеке/сотруднике на входе обыкновенно
– коэффициент интеллекта. Он говорит только о том, на что специалист способен потенциально. Что может разработать, какими навыками владеет, какой он потенциально профессионал и эксперт. Но как он будет поступать по своей природе
– скажут нам только эмоции. Именно понимание этих эмоций может существенно повысить эффективность управления командой: от этапа отбора до этапа увольнения.
Почему мы говорим о нем в разрезе управления проектными командами? Как коуч, я сталкиваюсь с повышенной эмоциональностью в рамках проектной деятельности
– команда может повысить или понизить свою эффективность раздражением, гневом, страстью, вовлеченностью. Как консультант, я вижу, что операционная деятельность в своей результативности не уступает проектной по критическим инцидентам.
Поделюсь топовыми критическими инцидентами, которые порождают эмоции с амбивалентной функцией:
Операционная деятельность: - Большая конкуренция: конкуренция среди руководителей за место, статус, репутацию. Менеджеров сейчас намного больше, чем линейных специалистов. Агрессия, самодурство, самоуверенность могут как поспособствовать успеху, так и разрушить целую бизнес-модель, если вовремя этого не увидеть.
- Изменчивость целей на верхнем (стратегическом) уровне: порождает дезориентацию. Такие эмоции как непонимание, неуверенность, эмоциональное выгорание, редукция профессионализма – все то, что снижает лояльность и вовлеченность персонала, замедляет процесс выполнения задач.
- Низкая вовлеченность смежных функций: как результат – отсутствие понимания функционального контента смежников, их значимости. Это приводит к низкому уровню внутренней клиентоориентированности, что, безусловно, сказывается на бизнес-процессах и проектах в целом.
Это то, что происходит каждый день, перетекая из процесса в процесс. Но разве в проектах по-другому?
Проектная деятельность: - Большая загрузка менеджеров: режим многозадачности выбивает из естественного психологического состояния уравновешенности. Можно ли в таком состоянии принимать важные решения?
- «Разный язык» по горизонтали и вертикали: от постоянной изменяемости целей теряется общий язык. Чистота коммуникаций нарушается. Некоторые решения принимаются молча или единолично, или и вовсе – по пути наименьшего сопротивления: «лучше принять без возражений, чтобы меньше трогали».
- Удаленность команд и отдельных специалистов: современный тренд удаленных команд приводит не к разногласиям или непониманию деятельности друг друга, а отсутствию необходимости это понимать. Отсутствие физического контакта снижает уровень сопричастности к деятельности коллеги, а отдельного сотрудника – к деятельности команды.