Ирина Шишкина

Занимаясь вопросами управленческого и кадрового консалтинга, отмечаю, что формирование КК не есть целевым запросом. Боли звучат следующим образом: надо сформировать корпоративную культуру: …для повышения hr-бренда, …для оптимизации бизнес-процессов, …для увеличения продаж, …для снижения затрат на персонал, …надо соответствовать головному европейскому офису и т.д.

Погрузитесь в среду бытовую. Семейную. Для чего воспитывать ребенка? Здесь должна быть пауза от меня)) Чтобы мысли промелькнули в голове. Чтобы что? Чтобы его любили? Чтобы он был как все? Чтобы смог работать на хорошей работе? Потому что так положено? Мы воспитываем его, руководствуясь своими (!) ценностями. А может воспитание поможет будущему взрослому человеку быть счастливым и целостным? В таком случае ему поможет не наше советское/постсоветское воспитание, а органическое формирование личности в реалиях настоящего времени. Понимаете, к чему я клоню?)

В теме статьи используются два, на первый взгляд, похожих понятия – миф и легенда. Именно они в точности отражают мое видение современной ситуации с КК) Закройте глаза (для пущей визуализации). Только после того, конечно, как прочитаете этот абзац)) Так вот, закройте глаза и представьте себе таймлайн – временную линию. Вы находитесь в центре. Впереди будущее, за спиной прошлое. По левую руку стремительно пульсирует вектор мифа. Это сторона, в которой есть нечто идеальное) Идеальная КК, к которой можно стремиться бесконечно. Свидетелей, подтверждающих, что «да, это существует и работает» нет. Однако внутренний HR-перфекционист не позволяет остановиться))

По правую сторону неоном горит вектор легенды. Это зона компаний по истине легендарных. Компаний, о которых пишутся книги (предполагаем, что, как минимум один свидетель есть), в которых удалось сформировать нечто уникальное, чудесное, яркое, свободное и позволяющее сотрудникам любить компанию как самое дорогое в своей жизни, быть частью корпорации, вовлекаться и лояльничать на уровне максимум.

В какую сторону стремитесь вы? А может в прошлое, поддерживая старые принципы? Или в будущее – готовитесь к новому поколению уже сейчас?

Мне больно видеть каждую из этих четырех стратегий. Больно, потому что искреннее сопереживаю эмоциональному состоянию сотрудников, работающих в компании СЕЙЧАС, в точке реальности. Которые, зачем-то, находятся в состоянии постоянных изменений, стресса и проверки устойчивости психики.

Да, мой основной посыл – дайте КК развиваться самостоятельно. Не лезьте своими ручоночками туда. Консультанты и новые HRD большую часть времени и сил ориентируют не на формирование, развитие, а на борьбу с сопротивлением, вызванным последствиями «прошлого» вмешательства (тему корпоративного скепсиса и откуда он берется хочется развивать отдельно).

• Дань моде превращается в демотивацию – навязывание модных корпоративных веяний вызывает у сотрудников приступ недоверия, который превращается в снижение лояльности к компании, а следом трансформируется в снижение вовлеченности. И это, в первую очередь, касается сотрудников, приносящих деньги, давая возможность использовать бюджетные средства на формирование демотивационной КК) Иронично, не находите?)

• Сложности при подборе нового персонала – КК проявляется часто в образе идеальной или компромиссной. Эти виды вам хорошо знакомы: первая – красивая, лощеная, с кодексами и «пуфами». Только вот подобрать нового члена в такую идеальную семью без дилемм никак – либо профессионал офигенный, но человек не очень, либо наоборот – идеально по форме вписывается в нашу КК, только потенциал вялый.

История с компромиссной КК – одна из самых распространенных историй. Когда есть в компании лидеры мнения, которые и работают давно, и авторитет огромный, только новые ценности не разделяют и вообще «в игрушки эти играть не собираются». И мы закрываем на него/них глаза, как и на множество маленьких, еле улавливаемых деталек, и продолжаем формировать нашу «идеальную» КК. При подборе транслируем всю аутентичность культуры, а уже после трех недель адаптации кандидаты чувствуют липкую пену на себе от лопнувшего мыльного пузыря)

• Сопротивление внутренних сотрудников «бирюзовым» веяниям – сделаю здесь небольшую паузу, для того, чтобы мы вдоволь гомерически нахохотались. Мне становится страшно, когда в заполненных ТЗ или на установочных встречах рисуются эти словосочетания «мы – бирюзовая организация», «мы хотим быть бирюзовой». Страшно – это не то же самое, что смешно. Это действительно пугает.

Ну да бог с ним – тоже отдельная тема для разговора – бирюза так бирюза. Но что по факту выходит? Сопротивление исходит от двух типов сотрудников – первые, иксовой культуры, любители регламентов и статуса возмущают щеки – как это нет больше руководителей? Что значит, самостоятельно принимайте решения?

Вторые, свободные молодые с единственной жизненной целью быть счастливыми даже босыми, фыркают – даете нам свободу и ответственность в виде фрэймворков скрама, канбана и прочего гибкого, при этом ограничиваете нас четкими сценариями проведения собраний и организации работы, от которых отходить нельзя, потому что так написано в красной книжечке? А еще мы должны отчитываться о результатах этой свободы своему руководителю, который так и остался руководителем, просто теперь запрещено его так называть?

Поделюсь своими принципами, которые способствуют трезвому взгляду на «заимствование» культур, методологий, инструментов:

1. Корпоративная культура – условия. Люди – растения. Есть неприхотливые, но и полезность их под вопросом. Чтобы растения росли, реализовывали функцию фотосинтеза, давали прекрасные цветы – необходимо поддерживать благоприятные условия. Если условия меняются, растения погибают. Есть, правда, агрессивные виды, которые все равно изменят условия под себя.

2. Если мы сеем семена из Перу в Сибири, не стоит ждать урожая, который удовлетворит перуанских шаманов. «Посаженная» КК в условиях нашей ментальности никогда не приведет к результатам легендарных кейсов. Это не грусть, это реальность.

3. Корпоративная культура – как нижнее белье: 1) только твое, 2) по размеру, 3) гигиена. КК – это не то, чем можно поделиться. Лучшие практики – да. Отдельные, маленькие акценты. А чтобы во время кризиса трусы не слетели на повороте – обращайте внимание на размер компании. Небольшой штат сотрудников – 50-300 человек не требует раздутости КК, достаточно три ценности и всем хорошенько понимать миссию/видение. Тысячные штаты скорее всего сотворят несколько микро-культур. При желании удерживать все, достаточно скрепить их прочной резинкой – а именно, ключевыми ценностными или принципиальными идеями, которые будут объединять все культуры. С гигиеной, надеюсь, не возникает вопросов? Увольнять можно и нужно.

Когда я говорю о самоформирующейся КК, я вовсе не имею в виду, что ее не нужно контролировать и ей невозможно управлять.

Все проекты разные и уникальные – факт) У успешных же есть несколько общих этапов, черт, характеристик – как угодно можно это назвать. Вот ими и хочу поделиться.

Как мы стимулируем КК принять более конкретное очертание:

→ Прежде всего, мы спрашиваем сотрудников – готовы ли они. Не анкетами) не опросами в гугл формах. Мы погружаем их в безопасную для них среду – моделируем компанию в метафоре или геймификации. Если сотрудники не готовы – NPV проекта отрицательный) Те, кто рефлексируют на эту тему пускаются в следующий этап.

→ Им предоставляется возможность. Предоставить возможность не равно приказать. Скорее равно «если хотите – можете попробовать. Мы не лезем». Часть горит на энтузиазме первую неделю и подыхает, словно китайская батарейка, но есть часть компаний, которые по принципу Duracell скачут до финиша.

→ И вот на этом этапе сотрудники начинают пугаться – чего дальше ждать-то? Правда, что за нами никто не наблюдает? Или ждать удара по макушке? А может действительно мы предоставлены сами себе и можем творить что хотим? Вот здесь точка разрушения, которую я очень люблю – как в волнах Кондратьева. Нужно опуститься на дно, чтобы было от чего оттолкнуться)) Да, в этот момент главное никого не трогать. Пусть ломают систему, процессы, отношения. Не бойтесь этого. Помните: все сотрудники работают за деньги. Если они не будут зарабатывать деньги, они не выплатят ипотеки, не подарят шубы любовницам, не купят айфон, не съездят в Египет. Именно поэтому, после бури разрушений, они начнут выживать.

→ И выстраивать процессы, систему и отношения с нуля. Только теперь ценность этого очень велика, ведь построено своими руками. Не HR. Не ТОП-командой. Своими.

Да, это здесь 1 451 знак с пробелами. На деле – от 9 до 24 месяцев.
Четыре глагола: спросить – услышать – отпустить – принять. Замкните, словно цикл PDCA) Все же мы в гибком мире)
Что можно увидеть и ощутить на подъеме волны?)

• Через месяц кожей можно ощутить атмосферу
• Через два уходят первые лишние
• Через пять органическим путем происходит обновление персонала процентов на 40-45
• Спустя год даже самые заядлые миллениумы инициируют процесс описания и регламентации бизнес-процессов ????

Какие компетенции помогают реализовать такой проект? Мудрость, здравость, рассудительность, эмпатия, внутренний настрой, этика, логика – много чего. Причем эти компетенции, желательно, развиты не только в руководящем составе, но и в сотрудниках, и в консультантах ????