Студия креативного консалтинга НЕ ПРОСТО ИДЕЯ

Ирина Шишкина

Руководитель проектов
Удаленные команды в проектах: 5 основных сложностей управления и их решение
Управление удаленными командами – тема для сложного и долгого разговора.

Никто из руководителей проектов морально не страдает так, как руководитель, управляющий удаленными сотрудниками или командами.

С какими же сложностями чаще всего сталкиваются при управлении удаленными командами в проектах:

1. Вовлеченность сотрудников
2. Мотивация (мотивация к инициативе, мотивация к повышению качеству работы, мотивация к развитию и т.д.)
3. Контроль и мониторинг выполнения работ
4. Обратная связь (в обе стороны)
5. Чистота внутренних коммуникаций

Попробуем разобраться, какими методами можно решить 5 основных сложностей управления удаленными командами:
1. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Вовлеченность сотрудников одинаково полезна для компании как в рамках операционной деятельности, так и в рамках проектной деятельности. Существует несколько способов вовлечь удаленные команды в проекты:

1) Использовать онлайн-приложения для: опросов, с целью получения обратной связи, для диагностики эмоционального выгорания, обмена идеями, мнением и опытом, для анонимных вопросов и предложений. Сейчас вариантов онлайн платформ с подобным функционалом достаточно много (даже среди бесплатных предложений).

2) Вторая группа инструментов – это игрофикация, то есть внедрение игровых техник в в неигровые процессы, например, для создания мягкой внутренней конкуренции при выполнении плана проекта (в случае, если речь идет о гибком управлении проектами – при выполнении работ в спринте). Игрофикация может быть направлена как на повышение качества работы, так и на повышение эффективности взаимодействия внутри команды.
2. МОТИВАЦИЯ
Говоря о мотивации, важно отметить, что речь идет о мотивации, которая поддерживает желание сотрудников хорошо и достаточно работать, даже когда их никто не видит.

Для мотивации сотрудников удаленной команды существует два основных способа:

1) Прямой способ, а именно – финансовое стимулирование. В молодых проектных командах это далеко не последний пункт, в противовес тому, что утверждают специалисты теории поколений.

2) Косвенный способ – формирование корпоративной системы ценностей. Здесь я говорю о внедрении определенной культуры качества, которая неизбежно отражается на команде еще на этапе ее формирования.

Система ценностей может быть реализована с помощью общечеловеческих правил и/или она может быть внедрена в команду с помощью определенных методологий. Например, с помощью групп гибких подходов управления проектами (Scrum, Kanban). Они имеют свою определенную систему ценностей и, исходя из неё, можно формировать команды и систему контроля выполнения проектных работ.
3. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ
Два основных (но не единственных, конечно же) способа для мониторинга и контроля выполнения работ сотрудниками удаленной команды:

1) Использование CRM-системы. Для того чтобы CRM-система работала и отвечала поставленным ей задачам, необходимо ее правильно внедрить, то есть при планировании её внедрения в проектное управление необходимо закладывать время на внедрение системы, адаптацию сотрудников и их обучение.

2) Получение и предоставление обратной связи. Чтобы мониторинг и контроль проходили успешно, необходимо определить контрольные точки, составить календарный план, использовать готовые инструменты в рамках методологий уже озвученных гибких подходов управления проектами. Эти методологии содержат в себе необходимые скрипты, алгоритмы получения и предоставления обратной связи, внутренние и внешние правила и рекомендуемый тайминг церемоний.
4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Обратная связь может быть реализована с помощью большого спектра существующих инструментов, часть из которых уже была озвучена в блоке про вовлеченность:

1) Периодические или регулярные встречи с командой
2) Организация командировок и выездных мероприятий с командой
3) Общение с руководителем с помощью интернета или использование телефонных звонков
4) Различные форматы анкетирования
5) Проведение оценки "360 градусов"
(по ценностям, компетенциям, для выявления внутренней клиентоориентированности и т.д.)

Для успешного получения обратной связи необходимо, чтобы информация о текущем статусе работ была в открытом доступе для всех сотрудников компании. В свою очередь, информация о результатах индивидуальной обратной связи (подчиненного к руководителю, коллеге к коллеге), должна быть абсолютно конфиденциальна, и сотрудники должны быть в этом уверены.
5. ЧИСТОТА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Как и мотивация сотрудников - может быть поддержана либо напрямую, либо косвенно:

1) Поддержка чистоты напрямую включает в себя обеспечение необходимой техникой, программным обеспечением, регламентацией общей процедуры взаимодействия. Для создания подробного календарного плана коммуникаций можно использовать матрицу задач и ответственности (матрица RACI).

2) Внедрение культуры чистых коммуникаций в команду.

3) Поощрение своевременного информирования коллег (демонстрация личным примером руководителя), порицание искажения информации
Удаленные команды – это большой вызов для руководителя проектов и огромная ответственность, требующая эмпатии, выдержки, терпимости и вовлеченности.

Несмотря на ряд преград, удаленные команды имеют сильные преимущества - они снижают операционные расходы на содержание персонала и при этом дают уникальную возможность получить компетенции кадров со всего мира, что делает рынок труда для руководителя намного шире. Существование телефонной связи и интернета даёт огромные возможности и преимущества современным проектным командам, потому важно ценить их и активно ими пользоваться.

Студия креативного консалтинга Не просто ИДЕЯ (с)
Коллеги, копируя текст, указывайте ссылку на первоисточник :) Заранее спасибо :)