Удаленные команды в проектах: 5 основных сложностей управления и их решение
Управление удаленными командами – тема для сложного и долгого разговора.
Никто из руководителей проектов морально не страдает так, как руководитель, управляющий удаленными сотрудниками или командами.
Никто из руководителей проектов морально не страдает так, как руководитель, управляющий удаленными сотрудниками или командами.
С какими же сложностями чаще всего сталкиваются при управлении удаленными командами в проектах:
1. Вовлеченность сотрудников
2. Мотивация (мотивация к инициативе, мотивация к повышению качеству работы, мотивация к развитию и т.д.)
3. Контроль и мониторинг выполнения работ
4. Обратная связь (в обе стороны)
5. Чистота внутренних коммуникаций
Попробуем разобраться, какими методами можно решить 5 основных сложностей управления удаленными командами:
1. Вовлеченность сотрудников
2. Мотивация (мотивация к инициативе, мотивация к повышению качеству работы, мотивация к развитию и т.д.)
3. Контроль и мониторинг выполнения работ
4. Обратная связь (в обе стороны)
5. Чистота внутренних коммуникаций
Попробуем разобраться, какими методами можно решить 5 основных сложностей управления удаленными командами:
1. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Вовлеченность сотрудников одинаково полезна для компании как в рамках операционной деятельности, так и в рамках проектной деятельности. Существует несколько способов вовлечь удаленные команды в проекты:
1) Использовать онлайн-приложения для: опросов, с целью получения обратной связи, для диагностики эмоционального выгорания, обмена идеями, мнением и опытом, для анонимных вопросов и предложений. Сейчас вариантов онлайн платформ с подобным функционалом достаточно много (даже среди бесплатных предложений).
2) Вторая группа инструментов – это игрофикация, то есть внедрение игровых техник в в неигровые процессы, например, для создания мягкой внутренней конкуренции при выполнении плана проекта (в случае, если речь идет о гибком управлении проектами – при выполнении работ в спринте). Игрофикация может быть направлена как на повышение качества работы, так и на повышение эффективности взаимодействия внутри команды.
1) Использовать онлайн-приложения для: опросов, с целью получения обратной связи, для диагностики эмоционального выгорания, обмена идеями, мнением и опытом, для анонимных вопросов и предложений. Сейчас вариантов онлайн платформ с подобным функционалом достаточно много (даже среди бесплатных предложений).
2) Вторая группа инструментов – это игрофикация, то есть внедрение игровых техник в в неигровые процессы, например, для создания мягкой внутренней конкуренции при выполнении плана проекта (в случае, если речь идет о гибком управлении проектами – при выполнении работ в спринте). Игрофикация может быть направлена как на повышение качества работы, так и на повышение эффективности взаимодействия внутри команды.
2. МОТИВАЦИЯ
Говоря о мотивации, важно отметить, что речь идет о мотивации, которая поддерживает желание сотрудников хорошо и достаточно работать, даже когда их никто не видит.
Для мотивации сотрудников удаленной команды существует два основных способа:
1) Прямой способ, а именно – финансовое стимулирование. В молодых проектных командах это далеко не последний пункт, в противовес тому, что утверждают специалисты теории поколений.
2) Косвенный способ – формирование корпоративной системы ценностей. Здесь я говорю о внедрении определенной культуры качества, которая неизбежно отражается на команде еще на этапе ее формирования.
Система ценностей может быть реализована с помощью общечеловеческих правил и/или она может быть внедрена в команду с помощью определенных методологий. Например, с помощью групп гибких подходов управления проектами (Scrum, Kanban). Они имеют свою определенную систему ценностей и, исходя из неё, можно формировать команды и систему контроля выполнения проектных работ.
Для мотивации сотрудников удаленной команды существует два основных способа:
1) Прямой способ, а именно – финансовое стимулирование. В молодых проектных командах это далеко не последний пункт, в противовес тому, что утверждают специалисты теории поколений.
2) Косвенный способ – формирование корпоративной системы ценностей. Здесь я говорю о внедрении определенной культуры качества, которая неизбежно отражается на команде еще на этапе ее формирования.
Система ценностей может быть реализована с помощью общечеловеческих правил и/или она может быть внедрена в команду с помощью определенных методологий. Например, с помощью групп гибких подходов управления проектами (Scrum, Kanban). Они имеют свою определенную систему ценностей и, исходя из неё, можно формировать команды и систему контроля выполнения проектных работ.
3. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ
Два основных (но не единственных, конечно же) способа для мониторинга и контроля выполнения работ сотрудниками удаленной команды:
1) Использование CRM-системы. Для того чтобы CRM-система работала и отвечала поставленным ей задачам, необходимо ее правильно внедрить, то есть при планировании её внедрения в проектное управление необходимо закладывать время на внедрение системы, адаптацию сотрудников и их обучение.
2) Получение и предоставление обратной связи. Чтобы мониторинг и контроль проходили успешно, необходимо определить контрольные точки, составить календарный план, использовать готовые инструменты в рамках методологий уже озвученных гибких подходов управления проектами. Эти методологии содержат в себе необходимые скрипты, алгоритмы получения и предоставления обратной связи, внутренние и внешние правила и рекомендуемый тайминг церемоний.
1) Использование CRM-системы. Для того чтобы CRM-система работала и отвечала поставленным ей задачам, необходимо ее правильно внедрить, то есть при планировании её внедрения в проектное управление необходимо закладывать время на внедрение системы, адаптацию сотрудников и их обучение.
2) Получение и предоставление обратной связи. Чтобы мониторинг и контроль проходили успешно, необходимо определить контрольные точки, составить календарный план, использовать готовые инструменты в рамках методологий уже озвученных гибких подходов управления проектами. Эти методологии содержат в себе необходимые скрипты, алгоритмы получения и предоставления обратной связи, внутренние и внешние правила и рекомендуемый тайминг церемоний.
4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Обратная связь может быть реализована с помощью большого спектра существующих инструментов, часть из которых уже была озвучена в блоке про вовлеченность:
1) Периодические или регулярные встречи с командой
2) Организация командировок и выездных мероприятий с командой
3) Общение с руководителем с помощью интернета или использование телефонных звонков
4) Различные форматы анкетирования
5) Проведение оценки "360 градусов" (по ценностям, компетенциям, для выявления внутренней клиентоориентированности и т.д.)
Для успешного получения обратной связи необходимо, чтобы информация о текущем статусе работ была в открытом доступе для всех сотрудников компании. В свою очередь, информация о результатах индивидуальной обратной связи (подчиненного к руководителю, коллеге к коллеге), должна быть абсолютно конфиденциальна, и сотрудники должны быть в этом уверены.
1) Периодические или регулярные встречи с командой
2) Организация командировок и выездных мероприятий с командой
3) Общение с руководителем с помощью интернета или использование телефонных звонков
4) Различные форматы анкетирования
5) Проведение оценки "360 градусов" (по ценностям, компетенциям, для выявления внутренней клиентоориентированности и т.д.)
Для успешного получения обратной связи необходимо, чтобы информация о текущем статусе работ была в открытом доступе для всех сотрудников компании. В свою очередь, информация о результатах индивидуальной обратной связи (подчиненного к руководителю, коллеге к коллеге), должна быть абсолютно конфиденциальна, и сотрудники должны быть в этом уверены.
5. ЧИСТОТА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Как и мотивация сотрудников - может быть поддержана либо напрямую, либо косвенно:
1) Поддержка чистоты напрямую включает в себя обеспечение необходимой техникой, программным обеспечением, регламентацией общей процедуры взаимодействия. Для создания подробного календарного плана коммуникаций можно использовать матрицу задач и ответственности (матрица RACI).
2) Внедрение культуры чистых коммуникаций в команду.
3) Поощрение своевременного информирования коллег (демонстрация личным примером руководителя), порицание искажения информации
1) Поддержка чистоты напрямую включает в себя обеспечение необходимой техникой, программным обеспечением, регламентацией общей процедуры взаимодействия. Для создания подробного календарного плана коммуникаций можно использовать матрицу задач и ответственности (матрица RACI).
2) Внедрение культуры чистых коммуникаций в команду.
3) Поощрение своевременного информирования коллег (демонстрация личным примером руководителя), порицание искажения информации
Удаленные команды – это большой вызов для руководителя проектов и огромная ответственность, требующая эмпатии, выдержки, терпимости и вовлеченности.
Несмотря на ряд преград, удаленные команды имеют сильные преимущества - они снижают операционные расходы на содержание персонала и при этом дают уникальную возможность получить компетенции кадров со всего мира, что делает рынок труда для руководителя намного шире. Существование телефонной связи и интернета даёт огромные возможности и преимущества современным проектным командам, потому важно ценить их и активно ими пользоваться.
Несмотря на ряд преград, удаленные команды имеют сильные преимущества - они снижают операционные расходы на содержание персонала и при этом дают уникальную возможность получить компетенции кадров со всего мира, что делает рынок труда для руководителя намного шире. Существование телефонной связи и интернета даёт огромные возможности и преимущества современным проектным командам, потому важно ценить их и активно ими пользоваться.
Студия креативного консалтинга Не просто ИДЕЯ (с)
Коллеги, копируя текст, указывайте ссылку на первоисточник :) Заранее спасибо :)
Коллеги, копируя текст, указывайте ссылку на первоисточник :) Заранее спасибо :)