Ирина Шишкина

Система ли это управления? Agile и прочее? Я склонна верить в то, что это философия. Если хотите – состояние души. И если нет предрасположенности к этому или в жизни все прекрасно и со старыми стандартами – не стоит пересматривать свои жизненные принципы. Короче говоря – не ломайте то, что работает. Но если существующая бизнес-модель требует изменений от Вас, как от руководителя, от персонала, как от ресурса – давайте меняться.

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов – важно все в равной степени. Без процессов и инструментов невозможно взаимодействие и смысла в людях нет. Поэтому я большое внимание уделяю именно инструментам и процессам. О некоторых инструментах мы поговорим в этой статье.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации – качество, безусловно, важно. Но часто критерии этого качества находятся как раз в тоннах сопровождающих документов. Своего рода регламентирующий словарь для общения между Заказчиком и Исполнителем. Это части одного процесса. И как полагается, для достижения максимальной эффективности процесса следует уделять равное внимание всем его этапам.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта – сотрудничество без согласования не реализуемо, как и наоборот. Этот пункт отвечает за процесс продаж – согласование условий контракта – это работа с ожиданиями, потребностями клиента, это внутренние регламентирующие документы Заказчика (такие как сроки оплаты, формы документов), на которые мы повлиять не можем. И согласование, в данном случае, помогает митигировать риски, связанные с обратной связью от Заказчика.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану – а вот этот пункт, пожалуй, остается без моих комментариев. Кроме согласия и приверженности. Именно об этом мы и говорим – «готовность». Если наш мозг не готов – никаких изменений не будет. И это факт. К сожалению, эта готовность включена в базовую комплектацию наших личностей. У некоторых она выключена или не используется за ненадобностью. В этом случае достаточно спровоцировать эту способность. Но случается и так, что ни намека на эту готовность. Это исправимо только тогда, когда руководитель готов набрать гибкую команду и не лезть туда своим закостенелым носом.

Я хочу сделать акцент на четырех принципах и инструментах, которые позволяют эти принципы реализовать.

Для тех, кто сталкивается с термином впервые – итерация пришла к нам из программирования – это организация процесса обработки данных таким образом, чтобы обеспечить повторяющиеся действия в короткие промежутки времени с целью тестирования продукта и внесения изменений в процесс или сам продукт.

Чем хорош принцип? Есть дедлайн. А наличие дедлайна жарит пятую точку. Увеличиваем шансы на соблюдение срока проекта. Так же стимулирует расставлять приоритеты. Но самое главное – короткие итерации позволяют наблюдать прогресс и дают возможность вносить изменения без серьезных последствий финансовых и временных.

Как принцип можно применить на практике? Оптимальной продолжительности итерацию нашла для себя в одну рабочую неделю. Понедельник утро – 10-15 минут на планирование недели. До пятницы вечера работаем. В пятницу на 20-30 минут устраиваем демонстрацию прогресса, после – ретроспективу. Выходные – с мыслью спим для последующего планирования в очередной понедельник.

Я всегда ратую за понятную и прозрачную организационную структуру. И вместе с тем, следует признать, что руководитель в одно свое умное лицо не всегда найдет самую эффективную модель. Привлечение бизнес-консультантов – как хирургическое вмешательство. С некоторыми заболеваниями организм может справиться самостоятельно, если ему не мешать. Этот принцип – история об этом. Если в проектной команде не более 15 человек – позвольте им самостоятельно распределить функции между собой.

Чем хорош принцип? Когда сотрудники сами берут на себя обязательства по своему функционалу – эффективность команды растет за счет максимальной вовлеченности и персональной ответственности. Важно зафиксировать распределение для последующего мониторинга, контроля, оценки эффективности и внесения изменений.

Как принцип можно применить на практике? Нарисуйте организационную структуру проекта. Затем используйте инструмент agile «Звездную карту*» для демонстрации уровня компетентности проектной команды. Организуйте небольшую стратегическую сессию с элементами мозгового штурма. Вы можете выступить в роли модератора процесса, а не участника. Пусть решения принимает команда. Когда сотрудники распределят между собой функционал в соответствии с индивидуальными особенностями и набором навыков по Карте, зафиксируйте изменения до следующей сессии. Проводите обзор организационной структуры на ретроспективе.

Частично об инструментах этого принципа я упомянула в первом пункте – именно планерки (летучки) и ретроспектива реализуют непрерывную обратную связь.

Чем хорош принцип? Обратная связь от команды позволяет контролировать ход выполнения работ и в случае, когда запахнет жареным, предотвратить подгорание блюда. Обратная связь от руководителя помогает команде сфокусироваться на главном и/или обратить внимание на то, что выходит за рамки прямых интересов сотрудников. Да и в целом, принцип позволяет формировать единое информационное поле в команде и быть на одной волне происходящего.

Как принцип можно применить на практике? Ретроспектива основывается на концепции цикла Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act). Цель ретро – получить к ее окончанию реальный план к изменениям. Реализуется эта цель с помощью вопросов. Это по истине настоящее искусство. В моем арсенале классический набор из пяти основным:

1) Что было хорошо? – обсудите с командой лучшие практике, составляя банк проектных знаний*.
2) Что было плохо?
3) Какие есть идеи по устранению того, что плохо?
4) Что меняем?
5) Что меняем в первую очередь? (Расставляем приоритеты с помощью колоды Agile Poker Planning*)

Завершаем мероприятие списком изменений на ближайшую неделю.

Если ретроспектива – искусство задавать вопросы, то планирование – искусство расставлять приоритеты. Планирование в глобальном понимании порой пугает наше сознание. Именно поэтому, планирование в рамках небольшой итерации не вызовет паники и со временем эта процедура даже полюбится. Как минимум потому что результаты применения инструмента ощутимы уже на первой демонстрации продукта.

Чем хорош принцип? Планирование делает прогнозирование возможным. Планирование помогает грамотно распределять имеющиеся ресурсы и вовремя определять их дефицит.

Как принцип можно применить на практике? Чтобы планирование было эффективным, поделюсь своими пунктиками по этому поводу:

1) В планировании принимают участие все сотрудники – нет избранных, если каждый задействован в едином процессе. Только команда знает продолжительность и сложность работ, а знание итоговых планов и принятие их всеми членами проектной группы – залог успеха всего проекта в целом.
2) Не торопиться и следовать плану до следующей ретроспективы – нарушение планов снизит уровень доверия команды и уровень вовлеченности.
3) Реализовать 100% взаимодействия внутри команды во время планирования – высказаться должен каждый и в случае возникновения спорных вопросов – решить их с помощью коммуникации. Колода Agile Poker Planning* для этого и существует.